INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE (ICP)

INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE (ICP)
CAPITOLO 12.1 del libro: CREDIT MANAGEMENT Ruoli, prassi e processo
Roberto Giancarlo Daverio; IPSOA Guide Operative 2019.

Gli indicatori chiave di prestazione (ICP), conosciuti in inglese con l’acronimo KPI (Key Performance Indicator), possono essere aggregati ed interpretati in virtù delle informazioni raccolte da una soluzione di Collection.
Il beneficio è quello di avere in tempo reale una chiave di lettura analitica dei processi in termini di rapporto tra azione intrapresa e risultato ottenuto. Alcuni dei KPI, di cui è possibile, a titolo di esempio, automatizzare il calcolo, sono trattati nei paragrafi a seguire.
Iniziamo da quello più ovvio ed utilizzato: il DSO, acronimo di Days Sales Outstanding.
Il DSO (con metodo di calcolo a ritroso - countback) rimane uno dei KPI più comunemente calcolati per ottenere un indice di valore delle prestazioni puntuali e calcolare il numero medio di giorni necessari per trasformare i crediti in contanti. Si ottiene scalando dall’esposizione di ogni mese i fatturati dei mesi precedenti fino al completo assorbimento del credito.

Per essere davvero rilevante, il DSO dovrebbe sempre essere analizzato:

·   nel contesto e in base al settore;

·   tenendo conto dei termini di pagamento in fattura e più ampiamente della Credit policy;

·   nel tempo, poiché l’evoluzione e le tendenze contano almeno quanto l’indice stesso;

·   per Business unit, filiale, ecc.;

·   suddividendolo tra BPDSO (best possible DSO) e DSO.

L’indice di efficacia del recupero crediti (in inglese CEI Credit Effectiveness Index) è una misura interessante di analisi pura della prestazione.
Rappresenta il rapporto tra la quantità di denaro incassato e quanto sarebbe stato possibile incassare nell’intervallo di tempo considerato. Più il rapporto si approssima al 100% e tanto migliori sono le prestazioni.

Un numero significativo di fatture oggetto di contestazione, oppure di reclami, generano un impatto negativo non solo sugli incassi, ma anche sulle dinamiche relazionali con il cliente e quindi sulle vendite.
Un progressivo numero di reclami è sintomo di inefficienze del processo organizzativo (ad esempio errori di fatturazione oppure omissioni di note di credito, errato calcolo dei premi o degli sconti, ecc.).
Il risultato?
Una sicura percezione negativa del mondo esterno sul brand. Appare evidente, quindi, l’importanza di predisporre procedure interne condivise di gestione delle contestazioni e, ove possibile, asservirle ad un sistema di certificazione della qualità.
La stretta correlazione tra numero di fatture contestate - causa originaria della contestazione - ed ammontare dei crediti incagliati, va costantemente tenuta sotto osservazione.
La predizione dell’importo degli incassi (Collection forecast), che un sistema di Credit collection consente di acquisire con un orizzonte temporale in giorni, settimane o mesi, è utile al team di Collection per programmare il carico di lavoro sulla base delle scadenze ma anche alla funzione Amministrazione e Controllo di gestione per la previsione dei flussi di cassa.
Il monitoraggio degli indicatori di prestazioni è preminente per qualsiasi azienda, ma ottenere solo indicatori in cifre non è sufficiente: non si può, infatti, prescindere dalla condivisione delle metriche chiave all’interno dell’organizzazione aziendale. Implementare e favorire il coinvolgimento e la collaborazione tra le diverse funzioni e i diversi settori aziendali è possibile mediante l’adozione di strumenti informatici dedicati.

DSO: sicuro che sia il tuo KPI?
A cura di Stefano Ciotti: Consulente di direzione e credit manager.​
Quando parliamo di credito commerciale ed adoperiamo il termine DSO, intendiamo Days Sales Outstanding, ovvero l'esposizione media delle vendite, che tradotto in altri termini stà per giorni medi di incasso.
Quando invece parliamo di indici che in qualche modo riassumono l'andamento di un fenomeno, allora parliamo di KPI, ovvero di Key Performance Indicators, cioè indici chiave di prestazione.
Partendo da quest'ultimo concetto possiamo dire che inerentemente ad un qualunque fenomeno, possiamo estrarre, possiamo trovare, uno o più indici che ci facciano capire come stia andando questo fenomeno.
Lo scopo di questa azione è semplice: PUOI CONTROLLARE SOLO CIO' CHE RIESCI A MISURARE!
Di conseguenza, nella vita di tutti i giorni ed in quella professionale (nel nostro caso, nella vita del CREDIT MANAGER), dobbiamo avvalerci di alcuni indici basilari che ci aiutino da un lato a capire come stà evolvendo il fenomeno che misuriamo e dall'altro oggettivizzino il nostro lavoro, lo rendano in qualche modo alieno da giudizi personali, simpatie e così via.
Nel caso del credit manager, uno dei KPI più usati, è senz'altro il DSO.
Ora, se chiarire il significato dell'acronimo è stato semplice, dobbiamo sapere che i modi di conteggiare il DSO sono svariati, a partire dalla base di calcolo.
Mi spiego subito: se questo KPI misura i giorni medi di incasso delle vendite, dobbiamo chiarire immediatamente su quali vendite calcoliamo l'esposizione.
Ovvero: nelle vendite, vanno considerate anche quelle vendite che per mille ragioni si trovano ora nei Tribunali oppure nelle mani di qualche società di recupero crediti? Più semplicemente, considero vendite anche quelli che oggi sono crediti incagliati ?
Chiarito questo primo aspetto, possiamo dedicarci ora a capire come calcolare questo indice.
Posto che il risultato finale deve essere espresso in giorni, possiamo ipotizzare, tra gli altri, senza pretesa di essere esaustivi (la fantasia al riguardo è davvero notevole) alcuni metodi:

1) (credito/fatturato)x365; per credito intendiamo tutte le vendite che alla data in cui calcoliamo l'indice, non sono ancora state incassate, siano esse scadute oppure a scadere e per fatturato intendiamo le vendite fatte nel corso dell'ultimo anno. Anche in questo caso una piccola premessa è d'obbligo: per fatturato intendiamo l'oggetto della gestione caratteristica dell'azienda e non quello extra (es. un'azienda che vende caramelle dovrà considerare fatturato le vendite derivante da questo business, non dalle vendite di un immobile di proprietà). Così come è bene chiarire che quando parliamo di anno, intendiamo anno mobile: ovvero il periodo di 365 giorni che va dal giorno in cui calcoliamo l'indice al giorno successivo dell'anno precedente (es. dal 1/04/2019 al 31/03/2020); questo indice ci dirà il numero di giorni medi, puramente teorico, che la nostra azienda impiega per incassare i propri crediti.
Ovviamente, il limite di questo indice è presto trovato: nel caso in cui il business segua un andamento stagionale. Immaginate di calcolare questo indice in un'azienda che vende panettoni alla data del 30/11: ovviamente gran parte delle vendite devono ancora essere incassate e siccome il 70% del business si sviluppa nei mesi che vanno da settembre a novembre, si fa presto ad immaginare un indice altissimo ! Viceversa, immaginate di calcolare questo indice nella medesima azienda il 30/6 ...

2) il rimedio a tutto ciò, consiste nel calcolare l'indice effettuando il calcolo in modo puntuale, fattura per fattura; come ? Si può fare in due modi: prendendo in esame solo i giorni effettivi di pagamento oppure ponderando i giorni con il capitale riportato in fattura (consiglio vivamente quest'ultimo). Anche qui dobbiamo chiederci se consideriamo "solo" le fatture pagate alla data oppure anche quelle non pagate alla data, inserendo quindi non solo il contenzioso in essere, ma anche le fatture a scadere e quelle scadute e non pagate.

3) back-method: secondo questo metodo, per conteggiare i giorni medi di credito, si prende il totale dei crediti ad una data e si sottrae da questo ammontare il fatturato del mese corrente, quello del mese precedente e così via sino a che il credito non sarà esaurito. Chiariamo con un esempio: se al 31/10 i crediti ammontano a 100 euro, da questi detraggo il fatturato di ottobre di 40 euro e resto con 60 euro; detraggo il fatturato di settembre di 30 euro e rimango con 30 euro; detraggo il fatturato di agosto di 20 euro e rimango con 10 euro; ipotizziamo che il fatturato di luglio sia di 40 euro, il calcolo dei giorni medi sarà: 31 (gg di ottobre) + 30 (gg di settembre) + 31 (gg di agosto) + 10/40x31 (gg di luglio) = 99,75 gg.

Ovviamente i metodi di cui sopra non comprendono tutto lo scibile creato in materia, sono quelli che trovo mediamente essere i più diffusi: stà a voi scegliere quello più adatto alla vostra realtà.