GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
CAPITOLO 3 del libro: CREDIT MANAGEMENT Ruoli, prassi e processo
Roberto Giancarlo Daverio; IPSOA Guide Operative 2019.

3.7.6     Gestione del cambiamento

Come abbiamo visto nell’introduzione a questo capitolo, la capacità di gestire e, perché no, promuovere, incoraggiare, favorire il cambiamento, è un tema di estrema importanza e attualità per tutti i manager e, a maggior ragione, per il Credit manager, che sta continuando a compiere, e a diffondere all’interno e all’esterno della propria organizzazione, un processo di trasformazione della propria identità e del proprio ruolo. Mai come oggi, per poter realizzare le rivoluzioni richieste dal mercato e dai clienti, in qualsiasi settore, è necessario essere agili e pronti a cambiare strategia, visione, organizzazione, strumenti di lavoro, attività.

Ogni obiettivo aziendale può implicare il bisogno di cambiare. Può trattarsi di vere e proprie ristrutturazioni, o di cambiamenti di minore portata; possono essere cambiamenti inattesi ed improvvisi o pianificati; può essere richiesto un miglioramento continuo e graduale, o un salto quantico. In ogni caso, un ruolo manageriale implica la capacità di individuare e definire quali siano le modifiche da portare avanti per raggiungere i risultati attesi; persino quando l’obiettivo è mantenere una certa stabilità all’interno dell’organizzazione, occorre trovare dei piccoli aggiustamenti che riducano i rischi e le variabili, e che consentano all’organizzazione di restare stabile in un mondo che cambia, come possono essere obiettivi di contenimento dei costi o di retention dei dipendenti.

Tuttavia, sebbene il cambiamento sia un processo naturale ed inevitabile, tanto delle persone quanto delle organizzazioni, implica sempre un certo grado di resistenza e una significativa complessità gestionale. Entrambi gli aspetti richiedono l’attenzione e l’energia del manager. La sfida è quella di riuscire a rendere il cambiamento una costante, un’abitudine che contribuisca a migliorare rapidamente ogni aspetto del lavoro, attraverso la definizione di obiettivi sfidanti, l’identificazione di strategie e processi per raggiungerli, l’implementazione efficace delle strategie individuate, e il follow-up necessario per imparare dall’esperienza.

Cosa fa così paura del cambiamento? Ogni cambiamento, piccolo o grande che sia, e di qualsiasi natura sia, implica una modifica nel comportamento agito quotidianamente delle persone. Ogni persona reagisce al cambiamento con due atteggiamenti ambivalenti: attrazione per i possibili vantaggi e repulsione per i potenziali rischi. Entrambi gli atteggiamenti sono fisiologici e derivano da molteplici fattori (motivazioni, esperienze, conoscenza, informazioni, emozioni, aspetti psicologici, relazionali, operativi); il compito del manager è quello di incrementare l’attrazione e sostenere il superamento della repulsione, utilizzando tutte le leve a sua disposizione.

Un aspetto fondamentale è riconoscere che le persone hanno bisogno di tempo, informazioni e coinvolgimento per poter affrontare il cambiamento con successo. L’andamento fisiologico della reazione al cambiamento è ben rappresentato dalla nota curva di E. Kübler Ross[1]:

Tavola 3.2 - Modello di Kübler Ross

Fonte: E. Kübler-Ross, La morte e il morire, Cittadella Edizioni, Assisi, 1976 (edizione originale 1969).

La figura ci restituisce un impatto visivo immediato sul fattore tempo necessario (l’asse delle ascisse) affinché le persone siano in grado di elaborare i cambiamenti richiesti e superare le barriere che le separano dalla piena integrazione nella nuova situazione. Ciò implica che, di solito, i cambiamenti meglio riusciti sono quelli disegnati e attuati per passi successivi ed incrementali. Non è una regola universalmente valida o una soluzione sempre possibile; ciò detto, è utile prendere in considerazione tutti i fattori determinanti la riuscita di un processo di cambiamento prima che i suoi effetti siano devastanti o nulli, generando ulteriore frustrazione ed un enorme spreco di risorse.

In questo scenario, il manager ha il compito e l’opportunità di sostenere e facilitare il raggiungimento dell’integrazione, attraverso il riconoscimento e l’accettazione delle emozioni connaturate al naturale processo di cambiamento, ma anche con la condivisione di tutte le informazioni utili ad una maggiore conoscenza e migliore comprensione dello scenario futuro, in modo da valorizzarne i benefici personali e collettivi; inoltre, il coinvolgimento delle proprie persone in tutte le fasi del Change management - non solo a livello esecutivo, bensì anche in termini di definizione di ipotesi, soluzioni e decisioni - aiuta le persone a sentirsi parte del cambiamento in atto e non meri esecutori che ne subiscono gli effetti senza voce in capitolo. Va da sé che l’ampiezza e la profondità del coinvolgimento dipende da molti fattori. Tuttavia, è importante che faccia da bussola per orientare le azioni del management. Spesso, invece, a causa della mancanza di comunicazione, il management e i collaboratori percepiscono in modo completamente differente il cambiamento in atto, da un lato voluto e auspicato, dall’altro subito e distruttivo di posizioni acquisite, generando reazioni e comportamenti opposti, nonché effetti deleteri in termini di risultati. Ogni cambiamento, infatti, ha bisogno di tutte le persone per essere attuato. Non bastano piani meticolosi e affidabili, se non sono a bordo le persone che dovranno implementarli e farli diventare realtà.

Nel processo di gestione del cambiamento, è necessario ricordare che gli impatti sono sempre riconducibili ad almeno tre dimensioni critiche: processi, struttura e comportamenti. Il ruolo del Credit manager, sia che si tratti di colui che guida e promuove il cambiamento, o che sia responsabile della gestione del processo di transizione verso una nuova situazione, o, infine, che realizzi il cambiamento attraverso la guida del proprio team, ha un ruolo strategico in termini di sostegno e controllo, generazione di soluzioni e supporto all’adattamento, facilitazione dell’impegno e della disponibilità delle proprie risorse. In quest’ottica, è utile che il manager crei, all’interno del proprio team:

• Senso di urgenza: è necessario convincere tutti della necessità del cambiamento, far comprendere che andare avanti come se niente fosse è più pericoloso che andare incontro a qualcosa che non si conosce.
• Coalizione: costituire un gruppo leader del processo di cambiamento, composto da persone nelle quali prevale il senso di attrazione verso i risultati attesi, nel quale il senso di urgenza sia forte, così come, possibilmente, le posizioni, l’esperienza e la reputazione.
• Visione chiara e condivisa: comunicare e condividere una visione del futuro in modo sintetico, semplice ed efficace, affinché sia comprensibile per tutti: clienti, altre funzioni, fornitori e, naturalmente, i colleghi più scettici o resistenti.
• Coerenza tra comunicazione e azioni: come abbiamo visto, la comunicazione avviene sia con le parole sia con i fatti e le azioni. Questo secondo modo di comunicare è il più efficace, ed è necessario che sia coerente con quanto dichiarato. L’esempio dell’impegno nel processo da parte del management è quindi lo strumento migliore per perseguire lo scopo.
• Potere diffuso: coinvolgere quanto più possibile le proprie risorse in tutte le fasi del processo di cambiamento, a tutti i livelli.
• Risultati a breve: come anticipato, un reale cambiamento ha bisogno di tempo, ed è possibile perdere la spinta necessaria se non ci sono tappe intermedie da raggiungere e celebrare. È necessario trovare momenti di soddisfazione per i risultati raggiunti in modo da evitare che quelli che hanno accettato il cambiamento non si sentano frustrati e si aggiungano agli scettici ed ai resistenti.
• Risultati consolidati: concedersi il tempo per raggiungere risultati di lungo periodo che possano essere integrati nella cultura dell’organizzazione.